ARTIKELEN B&F MAGAZINE

Longreads
13
May

Ook C-level heeft een innovatieve mindset nodig.

Door: Stroeve Lemberger

De digitalisering brengt veranderingen met zich mee en dringt overal door, tot in de meest traditionele en behoudende branches. Welke eigenschappen hebben leiders nodig in de digitale wereld? In hun boek ‘Leiderschap in de digitale wereld’ gaan Ralf Knegtmans en Ylva Poelman op zoek naar de gevolgen van digitalisering. “In de digitale wereld is innovatie geen luxe meer, maar noodzaak.” Een inspirerend gesprek met Ralf Knegtmans, managing partner van De Vroedt & Thierry executive search, en Ylva Poelman, innovatieadviseur bij Ynnovator. 

Samenvatting 

  • Na een beknopte en heldere beschrijving van wat een digitale wereld inhoudt, gaat het boek in op de gevolgen/kansen voor bedrijven en wat dat betekent voor leiderschap.
  • Leiderschap draait om het toekomstbestendig maken en behouden van de organisatie, en de mensen daarin – inclusief de leider zelf.
  • In de wereld van morgen moeten leiders exploitatie van het bestaande combineren met de exploratie van het nieuwe. Het is niet langer of/of, maar en/en. 
  • In een snel veranderende wereld werkt command & control niet meer. Niet wie de baas is mag het zeggen, maar wie het weet mag het zeggen.

Veel mensen schrikken van alle snelle veranderingen die zij misschien niet hebben zien aankomen en de veranderingen gaan wellicht nog sneller. Zijn leiders wel voorbereid op wat er komen gaat? Of worden zij zelf overbodig en uiteindelijk vervangen door kunstmatige intelligentie? Knegtmans: “Veel leiders zijn zich nog onvoldoende bewust van de consequenties van de digitalisering voor hun organisatie. Er zijn CEO’s die denken dat het allemaal wel meevalt met de snelheid en impact van digitalisering. Anderen denken: ik moet er iets mee, maar ik weet niet zo goed hoe. En er is de categorie die denkt: ik moet er iets mee en benoem de beste Chief Digital Officer of Chief Information Officer die er is en we gaan weer over tot de orde van de dag.”

Hoe verklaren jullie deze onbewustheid?
Poelman: “In sectoren waar veel geld wordt verdiend is de heersende opinie: we verdienen genoeg geld, dus waarom moeten we ons zorgen maken? Het gaat toch goed?! Grote automerken als Mercedes, Audi en BMW hadden aanvankelijk nooit verwacht dat een bedrijf als Tesla als concurrent uit de hoek zou komen. Iedereen die wat langer in het bedrijfsleven rondloopt, dus iedereen in senior management, wordt verrast door het tempo van de veranderingen. Knegtmans voegt daaraan toe: “Niet alleen het senior management worstelt hiermee, maar ook raden van commissarissen. Zij moeten in toenemende mate toezicht houden op iets dat zij niet helemaal begrijpen!”

Wat is het verschil met ‘vroeger’?
Knegtmans: “Vroeger kon een leider almachtig en alwetend zijn en een command & control stijl hanteren, maar dat kan niet meer. Indra Nooyi, voormalig CEO van PepsiCo, en een van de beste vrouwelijke leiders ter werelds, zei tegen me: “Toen ik als jonge vrouw uit India bij dit bedrijf kwam werken was de baas iemand met de meeste kennis van iedereen. En guess what, nu ik zelf de baas ben weet ik helemaal niet meer het meeste van iedereen en moet ik mijn best doen om alles bij te benen en me via mijn specialisten laten informeren over wat de beste koers is.“ In ons boek geven we aan dat mede daarom de command & control stijl niet meer werkt. Het is niet langer: wie de baas is mag het zeggen, maar wie het weet mag het zeggen. De rol van een leider is om gedistribueerd leiderschap te simuleren en faciliteren. Hij of zij is nu een leider van leiders.

Poelman: “Ook anders dan vroeger is dat innovatie in de digitale wereld geen luxe meer is, maar noodzaak om alle veranderingen het hoofd te bieden en kansen te grijpen. Daarom is het voor een leider cruciaal om een innovatieve mindset te hebben. Leiders zijn opgegroeid en geschoold in een tijd waarin het ging om het bedrijf efficiënter, beter en winstgevender te maken. En als je daarop werd geselecteerd dan hoort daar vaak een natuurlijke Pavlov-reactie bij: meteen bezuinigen bij economische tegenwind. Maar als een crisis langer duurt, ben je op een gegeven moment uitbezuinigd en is het te laat voor wat je eigenlijk had moeten doen: innoveren! Er is dan geen geld meer om in nieuwe ontwikkelingen te steken en je medewerkers zijn volledig gedemotiveerd. Daarom zou de eerste reactie moeten zijn: hoe kunnen we dingen op een andere manier doen? Dus nieuwe markten aanboren, nieuwe producten of diensten, businessmodellen, organisatievormen of technologie ontwikkelen. Uiteindelijk geef je als leider in de digitale wereld leiding aan onzekerheid.”

Wat voor type leiders zijn hiervoor nodig?
Poelman: “Wij hebben een lijst van 12 criteria opgesteld waarvan wij denken dat ze relevant zijn in de context van de digitale wereld. Zaken als leervermogen, zelfkennis, een open geest voor innovatie, mensen kunnen mobiliseren en het reduceren van complexiteit zijn daarin cruciaal. Want de wereld verandert steeds sneller, is veel mondialer geworden en wordt steeds complexer. Je moet weten waar je op moet reageren en ook waar je niet op moet reageren, anders loop je achter iedere hype aan die jouw bedrijf uiteindelijk niets brengt. Vervolgens moet je dat in een begrijpelijke boodschap kunnen uitleggen aan mensen. Dus ook communicatie is echt key.”

En wat gebeurt er als leiders deze kenmerken niet bezitten?
Knegtmans: “Het grootste deel van de mensen is niet geschikt voor leiderschap. Er zijn heel veel how-to boeken die ons doen geloven dat leiderschap te leren is, maar het probleem met persoonskenmerken is dat ze robuust zijn en dat het heel lang duurt om bij te leren. Bij drijfveren is dat nog veel lastiger. Na je adolescentie ligt dat vast en kun je daar nog wel inzicht in krijgen, maar veranderen deze niet of nauwelijks; dat is wetenschappelijk bewezen. Dat betekent dat het grootste deel van de mensen ongeschikt is voor de nieuwe leiderschapsrollen, slechts 20 tot 30%. Een veel gebruikte methode om leiders te selecteren is om te kijken naar wat zij moeten kunnen en weten. Maar kennis is in de digitale wereld zo houdbaar al verse vis. Het gaat nu veel meer om een cocktail van kunnen, willen en zijn.”

Wat zijn jullie take-aways voor leiders?
Knegtmans en Poelman: “Ten eerste dat command & control leiderschap iets is uit het verleden. Een leider kan het in de nieuwe wereld niet allemaal meer alleen en moet zich omringen door sterke leiders binnen de respectievelijke domeinen. Daarbij hoort ook dat een CEO beslissings-bevoegdheden daar neerlegt waar de besluiten het beste genomen kunnen worden. Een moderne leider is dus eigenlijk een leider van leiders. Goede leiders herken je dan ook niet aan hoeveel volgers ze hebben, maar aan hoeveel leiders ze afleveren. Moderne leiders moeten durven loslaten. Dat klinkt simpel, maar is extreem moeilijk voor veel van de huidige CEO’s. Als jij gewend bent om te dicteren en alles te weten, dan is loslaten moeilijk, want dat staat er immers haaks op. Een tweede boodschap is dat continue innovatie een essentiële voorwaarde is om bedreigingen het hoofd te bieden en kansen te grijpen. Leiders moeten de randvoorwaarden voor een innovatieve cultuur. De CEO is niet de enige die de cultuur in een bedrijf bepaalt, maar heeft hier wel een cruciale rol in. Hij of zij moet echt uitstralen dat niet alleen exploitatie belangrijk is, maar dat exploratie oftewel innovatie even cruciaal is om al bedrijf te overleven in een disruptieve en onzekere wereld. Leidinggeven in de digitale wereld draait vooral om het leidinggeven aan onzekerheid.”

Ralf Knegtmans, managing partner De Vroedt & Thierry, bureau voor Leadership Consulting & Executive Search (www.devroedtenthierry.nl) 

Ylva Poelman is natuur- en sterrenkundige, innovatieadviseur en expert op het gebied van bio-inspired innovation (www.ynnovator.nl)

Boek [+ visual cover]

Leiderschap in de digitale wereld – Voorbereid zijn op morgen | Ralf Knegtmans, Ylva Poelman | Paperback, 215 blz. | Nederlands | Vakmedianet | 1e druk, 2019 | EAN: 9789462156463 |

Leave a Reply

Banking&Finance