Babyboomers dragen biljoenen over aan een hyper-digitale generatie, AI herwaardeert data en regelgeving wordt complexer. Topman Enrique Sacau van Infront ziet daarin geen perfect storm maar juist een perfecte kans.

Wie Enrique Sacau vraagt naar zijn grootste verrassing na zeven maanden aan het roer van Infront, krijgt een onverwacht eerlijk antwoord. De Spaanse topman was jarenlang zelf klant van het bedrijf bij zijn vorige werkgever en dacht te weten wat hij aantrof. Dat bleek een onderschatting. “De breedte van producten en diensten was groter dan ik dacht. We hebben drie businesslijnen: de trading- en investorsterminals die ons fundament vormen, een datadivisie die het grootste deel van ons werk omvat, en een technologiebusiness die daarmee verbonden is. Als klant consumeerde ik één dienst. Ik begreep niet hoe ver we werkelijk gaan.” 

Die breedte maakt Infront volgens Sacau uniek in de Europese markt voor financiële data en technologie. Het bedrijf bedient vermogensbeheerders, verzekeraars en distributeurs in zes kernmarkten — Scandinavische landen, Duitsland, Zwitserland, Italië, het Verenigd Koninkrijk en de Benelux. “We zijn een heel zeldzaam bedrijf dat drie dingen tegelijk doet. We helpen klanten groeien, we helpen klanten compliant blijven, en we helpen klanten kosten besparen. Normaal doe je er één of twee, maar alle drie is heel zeldzaam.” Door die verrassing is voor Sacau meteen duidelijk hoe hij de komende jaren het verschil kan maken: “We zijn historisch gezien lang niet goed genoeg geweest in het laten weten hoe we bijdragen aan de groei, kostenbesparing en compliance van onze klanten. Dat moet veranderen.”

 

“Regulering, differentiatie en kosten: dit zijn de drie problemen waar elke Europese bank mee worstelt — en wij kunnen bij alle drie een rol spelen in de zoektocht naar een oplossing.” 

 

In de ogen van Sacau is het Europese banklandschap in technologisch opzicht het meest geavanceerde ter wereld: “Banken in Amerika en Azië zijn niet zo ver als banken in Nederland en Scandinavische landen. Europese banken investeren al decennia zwaar in technologie.” Die verfijning vertaalt zich ook in hoge eisen aan toeleveranciers. Drie uitdagingen domineren de sector. Sacau: “Nummer één is regulering. Die tsunami van regelgeving gaat niet stoppen. Die begon in 2008 en gaat door. Nummer twee is differentiatie: hoe groei je als de marges onder druk staan? En het derde is kosten. Kosten zijn een probleem voor alle financiële instellingen, verergerd door de inflatie die leidt tot stijgende personeelskosten.” 

Opvallend is dat Sacau de Europese regeldruk niet alleen als last ziet, maar uitdrukkelijk ook als concurrentievoordeel voor een speler als Infront. De complexiteit van Europa — twintig landen, twintig toezichthouders, meerdere valuta’s en talen — is precies wat klanten afhankelijk maakt van gespecialiseerde kennis. Sacau: “Als het eenvoudig te doen was, hadden klanten ons niet nodig. Overigens zie ik ook de opkomst van AI meer als kans dan als risicofactor voor ons bedrijfsmodel. AI vergroot de waarde van data, niet het omgekeerde. De opkomst van kunstmatige intelligentie schudt de prioriteiten in de financiële dataketen door elkaar. Waar sommige aanbieders AI als existentiële bedreiging ervaren, positioneert Sacau het nadrukkelijk als groeikatalysator. “In de wereld van AI is er behoefte aan méér data, niet minder. Onze technologie-assets zoals onze portfolio management-software en de terminals in de Scandinavische landen, zijn distributiekanalen voor data. We verkopen graag technologie, maar het doorpompen van data via die technologie is wat ons de groei gaat opleveren.” 

The great wealth transfer
Achter de institutionele klanten van Infront gaat uiteindelijk één en dezelfde eindklant schuil, namelijk een middenklasse die spaart voor zijn pensioen. En juist die markt staat op de drempel van een historische omwenteling. Sacau: “Er vindt een enorme vermogensoverdracht plaats van de babyboomers naar de volgende generatie. Dat is een natuurlijk proces dat de komende tien tot twintig jaar doorzet. Die overdracht vereist dat financiële instellingen hyper-digitaal zijn, anders slagen zij er niet in de kinderen van de boomers te behouden als klant.” Tegelijkertijd ziet Sacau in de verschuiving van vaste naar variabele pensioenen – oftewel van defined benefit naar defined contribution – een tweede megatrend die de sector fundamenteel herschikt, de verschuiving van vaste naar variabele pensioenen. Sacau “Het pensioen is nu een beleggingsplan geworden. Er is geen verschil meer tussen pensioen en elke andere vorm van sparen. In het Verenigd Koninkrijk bestaat dit al vijftien jaar. Het komt er nu ook aan op het continent. Alles wordt wealth management. Die verschuiving opent nieuwe markten, maar vraagt om robuuste data-infrastructuur, strakke compliance en slimme distributiekanalen. Dat zijn precies de drie pijlers onder ons bedrijfsmodel.” 

Het openstellen van private markets voor een breder beleggingspubliek vraagt in dit opzicht steeds meer de aandacht. Sacau: “Private markets hebben goed gepresteerd en dit is een kans voor de middenklasse. Maar het is niet voor niets een gezegde dat grote macht brengt ook grote verantwoordelijkheid met zich meebrengt. Dit zijn vaak illiquide instrumenten. Mensen moeten weten wat ze kopen. Ik hoop als burger en kiezer dat toezichthouders zich richten op de dingen die ertoe doen. Dit is er één van.” 

Horizon 100
Als topman van Infront ligt de focus van Sacau juist op het uitvoeren van de groeistrategie van het fintech-bedrijf. De naam Horizon 100 is een verwijzing naar het honderdjarig bestaan van de oudste component van het bedrijf die werd opgericht op 4 oktober 1929, twintig dagen vóór de beurscrash op Wall Street. Tachtig procent van de geplande groei komt van bestaande klanten, via cross-selling en een geïntegreerde go-to-market aanpak. Sacau: “Vanwege onze geschiedenis van overnames kennen klanten in Zwitserland één product, en klanten in Nederland één product. De back-end is geïntegreerd, de winstgevendheid is omhoog, maar de commerciële strategie is nog niet geïntegreerd. Dat is de prioriteit.” 

Overnames blijven een optie, maar aan strakke criteria gebonden. Kandidaten moeten winstgevend zijn of dat snel worden, schaalbaarheid bieden buiten één markt, data als kernproduct hebben en een technologische sprong voorwaarts bieden. Sacau: “Hoe veel partners heb je nodig in het leven? Eén goede is genoeg. We zijn niet op zoek naar een veelheid van dealtjes.”  

De brug is snel geslagen tussen de overnamestrategie van Infront en de toekomst van het bedrijf zelf. De consolidatiegolf in de Europese markt voor financiële data en infrastructuur biedt meerdere scenario’s. Sacau: “We zijn eigendom van private equity, dus per definitie worden we op een gegeven moment verkocht. Maar ik ben in oktober begonnen en ze zouden mij niet hebben aangesteld als er al een deal in de pijplijn zat. Je kunt naar de beurs gaan, je kunt worden overgenomen door een private equity-partij met een synergetisch asset, of als we alle doelstellingen van Horizon 100 halen, zijn we groot genoeg voor grote private equity om ons als zelfstandige investering te kopen. Er zijn ook combinaties met andere Europese spelers die logisch zouden zijn. We hebben opties.” 

Voor Sacau zelf is de meetlat uiteindelijk eenvoudig. “Ik wil Infront beter achterlaten dan ik het heb gevonden. Ik vond het in een goede staat en ik wil het geweldig maken. De juiste plek, de juiste problemen, de juiste klanten. Nu moeten we ervoor zorgen dat de rest van de wereld dat ook weet.”